一个领导者不考虑同仁的工作经验就做决策，是一个把宝贵的机会白白丢失掉的人，不但如此，他手下那些有智慧的人员，可能会因不满被当成花瓶看待，而对他产生强烈的
反弹。
1.不论是在工作场合或是非工作性质的场合，你要向其他同仁请教意见，尤其是那些比较有经验的经理。不管在酒吧里或宴会场所，你都可以问问题，然后安静地听取他们的
意见，从别人的经验里去学习东西。
2.仔细听听每个人不同的观点和意见。不要因为对方年纪轻轻或因对方是公司的新人，你就认为他们的想法是错的。他们看事情的角度也许会比较单纯，但那很可能正是久已被你遗忘的一些观点。
3.把你的工作同仁和其他同僚所具有的特殊专长派上用场。这些人在不同国家和不同行业里的各种不同经历，都可以供给你做参考，帮助你扩大决策的选择范围。
4.尽可能询问别人的意见并将其想法列入考虑计划，把你的部门人员的经历一一列表，告诉他们你需要他们给你提供意见。听听他们的建议，但是别忘了你才是经理，所以最
后做决定的人也是你。向员工明确地表示，如果你没有接受他们的意见，那并不表示你没有在听。如果你希望你的工作伙伴都能纷纷贡献一份自己的力量，那你就要让你的四周都充满那些喜欢积极参与工作的人，而不是那些等着听人说什么然后就去做什么的人。你的工作伙伴要能突出你个人的领导风格，有些员工会因为他们经理的作风不能满足他们的需要而离职。至于新进的人员，则由于他们比较需要直接式的工作引导，因此你要适度调整一下你的咨询作风，等他们进入工作状况后，再做弹性调整。你的作风要前后一致，这样你的部属才有依循的根据，不过如果遇到紧急情况，或是当事情牵涉到一些机密性的事务，你无法将这透露给你的部属知道时，你就必须用下达指示的方式而不是询问其意见。这就如同遇到大楼失火了，你并不需要询问员工对救火的意见。
习惯采用民主的方式做决策的经理人，其所激发的员工信心往往最少，而所谓由大家共同拟定决策的方式，其实也一点都不民主，因为这些作法虽然在名义上让每个人都参与
了决策过程，但是最后还是只有经理一个人负责最后的决策方案。
一般人都表示欢迎的意见，对公司而言不一定永远都是对的，尤其是在某些特别困难的时期，更是如此。每个人都想要有一个强而有力的经理，一个能让他们觉得为他工作是
很骄傲的事情的经理。
5.做决策永远不要欺骗。不要向员工咨询意见然后又装作不知道他们的想法。不要在集体做联合表决时动手脚，要不然将永远不会有人再相信你。
6.对那些会因为你所做的决策而受到影响的人，你要找他们谈一谈。人们会接受你的决策安排，是因为你采取循循劝导的面谈方式，而不是强制执行的手段。将决策的理论基础向员工说明，并仔细聆听相反的意见。要强烈推销你的主张，除非他提出新的论据将你说服，否则你不要修改你的决定。立场要强硬，但不是完全没有弹性。
7.做决策要以实际的例子做依据。向员工示范如何做事前的咨询，如何推销决策的各项措施，并允许你的部门成员做出一些对他们的工作具有影响性的决策方案。
8.你要发展一套最适合你个人的决策风格。决策风格的形成也许有一部分会受你个人的个性影响，不过你仍然可以有所选择。假如你的个性倾向于接受他人领导，你可以让自
己变得比较博采众议，广纳多方意见式的决策方式；如果你个性比较偏向保守型的话，你也可以发展一种比较激进的决策方式，必要时也可以用下达指示的方式。
9.不要想把所有的事情都设法列进工作程序手册里。你的工作人员需要一点自由发挥的空间，可以让他们自己做决策，不过要在一个合理限制的范围内。你虽然需要工作说明
书以做组织之用，但是说明书的内容不应该到巨细靡遗的程度，而使你的员工感到窒息，或是让他们完全丧失主动创新的能力。向员工说明他们务必遵照各项指示的方法去做的原因，不过绝对不可以让员工变成只是一种机械的延伸而已。
10.尽可能地也让最初级的工作人员有下决策的机会，不过你仍然是负有责任的。
11.当员工证明了其决策能力后，你要增加他们决策的执行范围。
图：让员工参与进来
